Neuroleadership

Neuroleadership – Führen mit Hirn, Herz und Hand

Dieser Beitrag befasst sich mit der Fragestellung, wie neurowissenschaftliche Erkenntnisse von Führungskräften genutzt werden können, um mit Hirn, Herz und Hand zu führen.  Neuroleadership bezeichnet die Anwendung der Neurowissenschaft auf individueller Ebene, bezogen auf die Mitarbeiterführung und auf der Ebene der Organisation mit der Gestaltung einer Arbeitsumwelt zur Potentialentfaltung.

Welche einzelnen Faktoren für die Führung mit Hirn, Herz und Hand relevant sind, erfahren Sie im Folgenden.

Zu den Aufgaben von Führungskräften gehören, Entscheidungen zu treffen und Veränderungsprozesse zu gestalten. Darüber hinaus begleiten sie die Zusammenarbeit unterschiedlicher Menschen. Dafür, könnte man sagen, werden die Mitarbeitenden auf der Ebene des Verstandes, der Gefühle und der Handlungsweisen abgeholt. Werden hierbei die Ergebnisse der modernen Hirnforschung berücksichtigt, erreichen Unternehmen mehr Effizienz und einen Rückgang der Fehltage bei den Mitarbeitenden.

Jeder Mensch ist in der Lage, sich neues Wissen anzueignen, ja über sich hinauszuwachsen. Niemand kann dazu gezwungen werden, jedoch ermutigt und dabei unterstützt werden.

Heutzutage ist die Frage des Sinns wieder in den Fokus gerückt und bekommt Bedeutung in den individuellen Lebens- und Arbeitsentwürfen. Eine sinnvolle Tätigkeit, die Erfüllung eines inneren Auftrages, unterstützt die persönliche Entwicklung und Potentialentfaltung.

Aus hypno-systemischer Sicht handeln Menschen sinnorientiert und brauchen Kontexte, in denen sie Ihre Kompetenzen und Potentiale aktivieren können. Sinn wird erlebt, wenn Menschen sich für die Erreichung eines gewünschten Ziels einbringen können. Verlieren wir den Sinn aus den Augen, machen wir eher „Dienst nach Vorschrift“ mit einem passiven Verhalten. Auch nimmt für uns das Risiko einer psychosomatischen Erkrankung zu.

In der neuen Arbeitswelt werden Menschen gebraucht, die mitdenken und sich einbringen. Um das zu erreichen stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, förderliche Rahmenbedingungen zu gestalten, das vorhandene Wissen im Unternehmen zu vernetzen und eine Lernkultur für positive Erfahrungen zu schaffen.

Der Neurowissenschaftler Gerald Hüther nutzt dafür den Begriff „supportive leadership“. Diese Beschreibung hat sowohl die organisationalen Rahmenbedingungen als auch die neurowissenschaftlich begründbaren Bedürfnisse des Menschen im Blick, damit Menschen gerne zur Arbeit gehen und sich engagieren.

Mitarbeitende werden nicht länger als „human ressources“ – als Mittel zum Zweck – angesehen, sondern stehen mit ihren Bedürfnissen und Potentialen im Mittelpunkt. Führungskräfte haben die Verantwortung, sich immer wieder zu fragen, was jeder Einzelne braucht, um seine Kompetenzen für die Gestaltung von Prozessen zu nutzen und zufrieden zu sein. Wird hingegen mit Leistungsdruck und noch mehr Controlling agiert, sinkt die Bereitschaft der Verantwortungsübernahme.

Wir brauchen demzufolge eine Führungskultur, die eine bessere Beziehungsqualität zwischen den Menschen ermöglicht. Grundvoraussetzung ist der gegenseitige Respekt, Reflexionsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit für ein gemeinsames Projekt sowie das Vertrauen in die Fähigkeiten.

Als Führungskraft kommt es letztlich darauf an, Menschen zu begeistern und zu befähigen, sich auf eine gemeinsame Aufgabe einzulassen. Dabei spielen mentale Modelle und Wertesysteme eine relevante Rolle.

Hier geht es um eine sinnstiftende und entwicklungsförderliche Partnerschaft mit einer Begegnung auf Augenhöhe, bei dem der Purpose von Organisation und Person im Grundsatz übereinstimmen. Dies spiegelt sich in der Wertschätzung, den Freiräumen und der Kooperation wider.

Führung fängt zuallererst mit Selbstführung an und beruht auf Selbstorganisation, auch als Selbstmanagement bekannt. Gemeint ist die Fähigkeit, mittels Selbstreflexion und Selbstregulation die eigenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen in eine zielorientierte Richtung zu lenken. Die Regulation beruht auf unserer Beziehungsfähigkeit – die Beziehung zu uns selbst, anderen Menschen und der Welt um uns herum.

Es geht um die bewusste Verarbeitung von Reizen aus der Umwelt für eine sinnorientierte Ausgestaltung unserer Handlungen. Die Verarbeitung steht im Zusammenhang mit den eigenen Werten und Bedürfnissen sowie der Fähigkeit, die eigene Sichtweise mit der von anderen Personen in Verbindung zu bringen.

Wenn Sie als Führungskraft wollen, dass Ihnen vertraut wird, dann seien Sie Vorbild. Nehmen Sie sich die Zeit und reflektieren Ihre eigenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen. Nehmen Sie wahr, was Ihnen wichtig ist, wie Entscheidungen mit Blick auf die Auswirkungen und das gewünschte bzw. gesetzte Ziel umgesetzt werden.

„Sei du die Veränderung, die du gerne in der Welt sehen möchtest.“ (Mahatma Gandhi)

Werden Sie als Führungskraft die beste Version Ihrer selbst und wachsen Sie über sich hinaus. Arbeiten Sie an Ihrer Haltung, denn Neuroleadership ist nicht als Methode zu verstehen. Supportes Führungsverhalten bedeutet, sich den Menschen mit Ihren Bedürfnissen und Emotionen zuzuwenden sowie Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich Potentiale entfalten können.

Die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung können dazu genutzt werden zu verstehen, wie wir ticken, was günstiges Verhalten ist, und wie wir ungünstiges Verhalten ändern können. Es gelingt uns wesentlich leichter, Herausforderungen zu meistern und Veränderungen in die Wege zu leiten, wenn wir uns unserer Denk- und Verhaltensmuster bewusst sind und unsere Konstruktion der Wirklichkeit betrachten. Unsere hinderlichen Überzeugungen können verändert werden, denn die Neurowissenschaft zeigt, dass eine Neuvernetzung im Gehirn ein Leben lang möglich ist.

Ausführliche Informationen über das Thema Selbstorganisation und Selbst-Führungskompetenzen finden Sie in meinem Blog „Selfleadership und Selbst-Mitgefühl“.

Jegliche Handlungen verfolgen ein sinnstiftendes Ziel, einen sogenannten Purpose. Nach diesem Metaziel richten sich alle weiteren Ziele aus, die sich in den konkreten Beiträgen der Mitarbeitenden wiederfinden. So ist ein wesentliches Teilziel einer Führungskraft, eine förderliche „Umwelt“ für die Mitarbeitenden zu schaffen, damit sich die Selbstorganisationskompetenzen von Mitarbeitenden zur Erreichung des Zwecks überhaupt entfalten können.

Deshalb beachtet das Verhalten von Führungskräften die Grundbedürfnisse des Menschen. Zu diesen Bedürfnissen zählen Schutz und Sicherheit zur Entwicklung des Selbstwerts, Zugehörigkeit durch Beziehungen, Orientierung und Kontrolle, Autonomie und Selbstwirksamkeit zur Potentialentfaltung auf die im Abschnitt „Neuroleadership“ tiefer eingegangen wird.

Organisationen verfolgen einen Zweck und geben sich einen Purpose. Jedes soziale System funktioniert sinnbezogen und setzt seine Vision und Leitbildstrategie in der Formulierung eines Sinns um. Die Frage, wofür wir arbeiten und uns engagieren wollen, ist für viele Menschen selbstverständlich geworden. Sinn hat eine richtungsweisende Funktion, spendet Energie, fördert die Motivation und reduziert die Komplexität. Der gemeinsame Purpose verbindet Mensch und Organisation, da ein gemeinsames Ziel fokussiert wird, das über die Gewinnmaximierung hinausgeht.

Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns gibt uns Bedeutung und vermittelt Orientierung. Aus systemischer Perspektive sichert der Sinn die Handlungsfähigkeit und somit den Fortbestand eines Systems. Das Überleben ist gesichert. Und genau darauf ist unser Zwischenhirn ausgelegt. Die Frage nach dem Sinn erlaubt es auch, sich Spielräume zu erlauben, statt alternativlos zu bleiben. Denn Sinnzuschreibung bedeutet ebenfalls, Möglichkeiten zu aktualisieren und Entscheidungen zu adaptieren durch den Blick auf das, was in der aktuellen Situation angestrebt werden kann.

Hierarchie ist in jedem System vorhanden und lediglich ein Mittel zum Zweck. Zuständigkeiten und Freiräume werden zielorientiert auf Grund von Kompetenzen, Ressourcen und Bedarfen geregelt. Eine Führungskraft trifft mit Blick auf den Zweck der Organisation bestimmte Prioritäten und trifft Entscheidungen. Dies geschieht zumeist in Abstimmung mit dem Team. Selbst in hierarchiearmen Unternehmen gibt es Personen, die aufgrund ihrer Funktion mehr Verantwortung tragen und auch andere Befugnisse haben. Dies kann zwar zu dem Erleben eingeschränkter Partizipation beitragen. Doch aus einer anderen Perspektive dient es der Entlastung, da es die Komplexität reduziert und Unsicherheit durch Koordination absorbiert.

Entscheidungen sind von Führungskräften mit Blick auf das Unternehmenswohl zu treffen und transparent zu kommunizieren, damit sie mitgetragen werden können. Denn nur wenn das Unternehmen auf dem Markt überleben kann, sind auch die Arbeitsplätze gesichert.

Letztlich geht es um Selbst-Verantwortung und einen respektvollen Umgang miteinander, selbst bei unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen. Statt in einem Entweder-oder-Konflikt zu enden, heißt es, eine Sowohl-als-auch-Perspektive zu würdigen und dabei handlungsfähig zu bleiben. Deshalb ist es nützlich, sich immer wieder an dem Purpose zu orientieren und sich zu fragen, wem das Handeln dient.

Die Selbstorganisation eines jeden Menschen bzw. lebenden Systems geschieht im Hinblick auf die sinnorientierten Ziele und vorhandenen Ressourcen. In diesem Zusammenhang wird Führung als ein interaktiver Prozess verstanden, der auf Sinnorientierung, Vertrauen, Wertschätzung, Solidarität, Partizipation, Kooperation und Unterstützung beruht.

Wer führt, wird darüber hinaus von Werten, Zielvorstellungen, Erwartungen, Ansprüchen – den eigenen und den der Organisation und des Umfeldes – geleitet. Und wer führt, wird durch das Feedback in den Rückkopplungen geführt.

Führung findet im Kontext einer Organisation statt und steht mit den 7 Wesenselementen einer Organisation  (nach F. Glasl) im Verbindung. Alle Wesenselemente beeinflussen sich gegenseitig und durchdringen sich. Die Berücksichtigung der 7 Wesenselemente ermöglichen, ein förderliches Arbeitsumfeld und positives Arbeitsklima zu schaffen, die sowohl den Mitarbeitenden als auch der Organisation zu Gute kommen.

Diese ganzheitliche Betrachtung einer Organisation, bestehend aus verschiedenen Elementen und drei Subsystemen  – kulturelles, soziales und technisch-instrumentelles Subsystem – macht es möglich, Gestaltungsprinzipien für die Prozesse und das Miteinander zu erarbeiten.

Im kulturellen Subsystem finden Sinngebung und die konzeptive Gestaltung der Gesamtorganisation sowie die weitere Visionsentwicklung statt. In Bezug auf Konzeption bedeutet Führung hier, gemeinsam mit anderen Beteiligten die Werte, Ziele, Leitsätze und Strategien zu erarbeiten. Diese sind für alle verbindlich und die Basis für das selbstständige und qualitative Arbeiten.

Kern des sozialen Subsystems sind die Beziehungen und die Zusammenarbeit. Die Herstellung einer gemeinsamen Orientierung zu einem Ziel hin und das Schaffen eines Klimas der gegenseitigen Wertschätzung sind Aufgaben von Führungskräften. Fachliche und soziale Unterstützung der Mitarbeitenden bei ihrer Leistungserbringung ist Kern von Führungsaufgabe in diesem Subsystem, damit diese sich selbst organisieren können und kollegial zusammenarbeiten. Kreativität, transparente Kommunikation und Anerkennung sind erforderlich und brauchen regelmäßige Rückkopplungen sowie „Spielräume“ für Neues.

Prozessführung bezieht sich zudem auf das technisch-instrumentelle Subsystem und hat die materiellen Ressourcen und Mittel – wie Finanzen, Gebäude, Maschinen, EDV-Systeme – im Blick, die für die Arbeitsabläufe nötig sind.

Gewissermaßen ist das Wissen über diese Subsysteme eine Voraussetzung für die Gestaltung von Führung, damit förderliche Arbeitsumwelten und Beziehungen geschaffen werden können.

Die 7 Wesenselemente einer Organisation

Um Organisationen zu verstehen, ist ein ganzheitlicher Blick hilfreich. Jede Organisation besteht aus verschiedenen Elementen und Subsystemen, die miteinander in Beziehung stehen, aber auch Grenzbildungen haben. Aus systemischer Sicht stehen all diese Teile miteinander und der Umwelt im Austausch.

Es gibt in unseren Köpfen verschiedene Vorstellungen von einer Organisation. Diese Bilder beinhalten verschiedene Metaphern – Organisationen als Maschinen mit einem mechanistischen Ansatz oder Organisationen als Kultur mit Ideen, Werten, Normen, Glaubenssätzen und Mustern oder aber Organisationen als Dominanzmittel mit Instrumenten der Ausbeutung und Unterdrückung. Diese Bilder haben tief verwurzelte Überzeugungen, die unser Denken, Fühlen und Handeln beeinflussen. Unbewusst steuern sie unsere Wahrnehmungen und die Verarbeitung von Eindrücken. Sie bestimmen die Organisations- und Führungskultur mit.

Diese Einstellungen sichtbar zu machen, ist ein wichtiger Schritt im Rahmen von Neuroleadership bezüglich der Gestaltung der Organisation als förderliche Umwelt mit einer guten Beziehungsqualität auf der Ebene der Mitarbeitenden.

Als Grundsätze für eine multidimensionale Entwicklung beschreibt der Philosoph Pestalozzi die drei Elemente Kopf, Herz und Hand. Diese sind in unserem Leben allgegenwärtig und miteinander verwoben, selbst wenn sie unbewusst ablaufen. Die Prinzipien finden sich in den Subsystemen einer Organisation wieder.

Ganzheitliches Systemkonzept

Das kulturelle Subsystem – Identität und Strategie

Identität und Strategie sind die Wesenselemente, die das kulturelle Subsystem ausmachen und von Menschenbildern geprägt werden. Das kulturelle Subsystem wird als Kopf beschrieben und umfasst das bewusste und rationale Denken – wir reflektieren, planen, wägen ab und entscheiden.

Führungshandeln findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern orientiert sich an der Identität – an dem Sinn und Zweck – einer Organisation. Um diesen Zweck zu erfüllen, werden Strategien entwickelt, die auch die geeigneten Mittel berücksichtigen. Zum einen spielen hier die Leitsätze der Unternehmenspolitik eine Rolle, die z. B. die Finanzen, den Markt und das Personal betreffen. Zum anderen dienen bestimmte Konzepte der Umsetzung und dem Qualitätsanspruch.

  • Ist die Kernaufgabe der Organisation klar?
  • Wie ist die Zukunftsorientierung der Organisation?
  • Ist die Sinngebung in der Funktion der Rolle erkennbar?
  • Wie stimmig sind die Werte von Organisation und Mitarbeitenden?
  • Wie werden sie gelebt? Welche Diskrepanzen gibt es?
  • Welche Konzepte bestehen für die Konkretisierung des Zwecks, der Ziele und der längerfristigen Entwicklung?
  • Wie klar und verstehbar sind die Leitsätze?
  • Wie werden die Strategien akzeptiert und integriert?
  • Welche Möglichkeiten der Weiterbildung und Laufbahnentwicklung sind vorhanden?
  • Wie fair und transparent ist das Gehaltssystem?
  • Welche Führungsgrundsätze gibt es?

Das soziale Subsystem

Die Struktur mit ihren Einzelfunktionen sowie die Menschen und ihre Kultur bilden das sogenannte soziale Subsystem einer Organisation. Es ist das Herz einer Organisation und umfasst die Welt des Miteinanders und der Gefühle. Hier geht es um die Gestaltung der Beziehung zu sich selbst und anderen. Konkret zeigt sich dieses Element in den gelebten Werten. Die emotionalen und sozialen Kompetenzen beeinflussen maßgeblich die Teamzusammenarbeit. Wollen wir ein gutes Miteinander schaffen, brauchen wir den Austausch. Um ein verständnisvolles Gespräch zu führen, sind wiederum das Bewusstsein für die eigenen Gefühle und das Einfühlen in unser Gegenüber unabdingbar.

Damit die Aufgaben verantwortungsbewusst koordiniert und erfüllt werden können, braucht es in jedem Unternehmen für die Zielerreichung eine bestimmte Struktur, die die Zuständigkeiten regelt. Des weiteren sind Entscheidungen von Verantwortungsträgern notwendig, was zu tun ist, um welche Zwecke zu erreichen. Überdies ist die Passung von Werten und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Organisation von Relevanz. Denn die Menschen bilden den Mittelpunkt einer Organisation – ohne sie läuft nichts. Eine Kultur der Anerkennung und konstruktiven Kritik fördert die persönliche Entwicklung und den Teamgeist. Nicht zu vergessen sind die informellen Kommunikationswege, da sie ebenfalls die Zugehörigkeit und Aufgabenerfüllung prägen.

  • Wie überschaubar ist die Organisation?
  • Wie statisch oder dynamisch ist die Struktur und passt zur Unternehmensphilosophie mit seinem Purpose?
  • Wie zweckmäßig ist die Struktur in Bezug auf die Ziele, Kernaufgaben, Ressourcen und Wirtschaftlichkeit?
  • Wie sind die Aufgaben und Zuständigkeiten verteilt, mit welchen Befugnissen?
  • Wie passt die Struktur zu den Wünschen und Kompetenzen der Mitarbeitenden?
  • Wie effizient sind die Kommunikationswege und Abläufe durch die Struktur?
  • Wie werden Menschen mit ihrem Wissen und Können angesprochen?
  • Welche Ziele und Ambitionen haben die Mitarbeitenden?
  • Woran wird die Motivation und Zufriedenheit der Menschen sichtbar?
  • Welche Mitsprache- und Entwicklungsmöglichkeiten gibt es?
  • Wie ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen?
  • Wie ist die Beziehungsqualität – Woran wird Vertrauen oder Misstrauen sichtbar?
  • Was ist charakteristisch für das Betriebsklima?
  • Welche informelle Zusammengehörigkeit gibt es?
  • Was zeichnet den Führungsstil aus?
  • Woran zeigt sich die Unglaubwürdigkeit von erklärten Werten?
  • Nach welchen Prinzipien ist die Arbeit über die Funktionen verteilt?
  • In welchem Verhältnis stehen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zueinander?
  • Wie ist die Identifikation mit der Rolle?
  • Welche Beschreibung der Funktion mit Ziel, Aufgaben und Mittel ist vorhanden?
  • Welche Vertretungsregelungen gibt es?
  • Welchen Gestaltungsraum und welche Entscheidungsbefugnisse haben die Mitarbeitenden in ihrer Funktion?
  • Wie ist das Verhältnis von Arbeitszeit und Arbeitsumfang geregelt?
  • Wie ist der Support durch die Führungskraft?
  • Welche Informationen und Beiträge anderer in der Organisation werden für die Erfüllung der Aufgaben gebraucht?

Technisch-instrumentelles Subsystem

Alle Prozesse mit ihren Abläufen und die physischen Mittel sind ein wichtiges Element einer Organisation und werden technisch-instrumentelles Subsystem genannt. Dieser Bereich wird auch als Hand bezeichnet und umschreibt das praktische Tun im Rahmen der Gestaltungsmöglichkeiten.

Planungs- und Umsetzungsprozesse werden initiiert, in die eine laufende Prozessreflexion eingebettet ist, damit neue Informationen gewonnen und gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen werden können. Dies betrifft auch die Abstimmung von Arbeitsabläufen und der Zusammenarbeit. Für die Erbringung der Leistungen brauchen Menschen geeignete Räumlichkeiten und Materialien. Budgets und finanzielle Mittel sind erforderlich, damit die gesetzten Ziele überhaupt erreicht werden können. In der Ausstattung zeigen sich auch die Einstellungen zu den Menschen.

  • Wie gut schließen die Abläufe aneinander an und orientieren sich an den Arbeitszielen?
  • Wie ist die Abstimmung der Mitarbeitenden und der Abteilungen bei der Zusammenarbeit?
  • Wie werden die Prozesse geplant sowie gelenkt und mit welcher Effektivität?
  • Wieviel Orientierung geben die Führungskraft, die Unternehmensstrategie und die Konzepte?
  • Inwieweit richten sich die Abläufe nach dem Unternehmensziel?
  • Wie sicher, menschengerecht und funktional sind die Räumlichkeiten, Mittel und Maschinen?
  • Wie ist die Kommunikationstechnik in der Organisation?
  • Welche finanziellen Mittel und Budgets sind für was vorhanden?
  • Welche Sozialräume sind vorhanden?

Die 7 Wesenselemente dienen Führungskräften als Orientierung für ein gehirngerechtes Verhalten in Bezug auf Kopf, Herz und Hand. Sie setzen deshalb umsetzbare Ziele mit Blick auf den Zweck der Organisation und der Ressourcen, die den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen.

Sie agieren mit den Mitarbeitenden auf Augenhöhe und treffen verantwortungsbewusst Entscheidungen, die transparent kommuniziert werden. Sie gestalten zum einen die Freiräume für die Erfüllung der Aufgaben und verfolgen zum anderen neue Ideen und Herausforderungen.

Gefragt ist der Mut, das Lernen aus der Praxis zu ermöglichen, Vorgehensweisen anzupassen und neue Visionen zu entwickeln. Führungskräfte sorgen für zeitliche Puffer und stellen geeignete Mittel für die Leistungserbringung zur Verfügung.

Doch machen wir uns bewusst, dass es unmöglich ist, allem und jedem gerecht zu werden. Wir strampeln uns so manches mal ab in einem Meer von Erwartungen. Führen bedeutet, Prioritäten zu setzen, Entscheidungen zu treffen, andere Menschen für Ziele zu gewinnen und durch ihre Beiträge bei der Umsetzung mitzuwirken.

Nützlich ist die Devise „good enough and safe enough to try“, um sich nicht in den Möglichkeiten zu verlieren oder zu perfektionistisch zu sein. So manches Mal steht ein Ziel im Weg, wenn es zu eng gefasst ist oder mit den vorhandenen Ressourcen nicht erreicht werden kann.

Letztlich ist der Sinn bzw. Zweck einer Organisation richtungsweisend für die Interaktionen aller Mitarbeitenden. Führungsaufgabe ist, transparent auf Augenhöhe zu kommunizieren und Gestaltungräume anzubieten, die der Potentialentfaltung dienen.

Für die konkrete Gestaltung der Umsetzungsschritte ist eine wiederkehrende Reflexion mit allen Beteiligten nützlich. Reflektiert wird, wie was konkret entstanden ist, durch welche Beiträge und Kooperationen und für welches Teil-Ziel. So werden die laufenden Prozesse immer wieder reflektiert, um weitere Anpassungen mit Blick auf die Ressourcen vorzunehmen. Sollte nämlich noch was fehlen, können dann Absprachen getroffen werden, wer was konkret tut und gegebenenfalls auch wie sowie mit wem gemeinsam.

Die Muster des Gelingens werden bei dieser Vorgehensweise sichtbar und können wieder genutzt werden. Obendrein wird die Motivation und Kooperationsbereitschaft aller gepuscht.

Ausschlaggebend ist folglich eine positive Wertschätzungs- und Fehlerkultur, die das Lernen von sich selbst – als Person, Team und Organisation – ermöglicht und das gegenseitige Vertrauen stärkt.

Schaffen Sie als Führungskraft Erfahrungsräume, in denen Menschen sich mit ihren Fähigkeiten einbringen, Ideen entwickeln und umsetzen, ihre Bedenken frei äußern können und Fehler als Lernchance begreifen.

Das Konzept des Neuroleadership beruht u. a. auf der Forschung von Hüther (2009), Elger (2009) und Rock (2008, 2012) und befasst sich mit den intrinsischen Faktoren der Motivation.

Neuroleadership beschreibt eine neue Art des Führens, bei der die Beziehungen und die Selbstverwirklichung in den Fokus rücken. In der neuen Arbeitswelt werden Führungskräfte gebraucht, die, statt Anweisungen zu geben und auf Kontrolle zu setzen, auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen.

Es gibt bei den Grundbedürfnissen des Menschen zwei Tendenzen. Auf der einen Seite streben wir nach Autonomie und Selbstverwirklichung, und auf der anderen Seite wünschen wir uns Sicherheit und Kontinuität. Entwicklung macht uns zwar zufrieden, dennoch rufen Veränderungen Ängste in uns hervor. Hier spielen unsere Lebenserfahrungen mit eine Rolle, ob wir eher mutig oder ängstlich an eine Herausforderung herangehen.

Nützlich ist die Frage, wie sich Führungskräfte konkret verhalten können, damit sich Menschen einem Ziel annähern, statt in eine Vermeidungstendenz zu geraten. Antworten finden sich, wenn Führungskräfte wissen, wie das menschliche Gehirn zusammenspielt, und wie menschliche Grundbedürfnisse gestillt werden können.

In unserem Gehirn gibt es unterschiedliche Systeme. Das sogenannte Belohnungssystem bewirkt Wohlbefinden, wenn sowohl ein gutes Arbeitsklima mit einem harmonischen Miteinander gegeben ist, als auch die Arbeitsplatzgestaltung und die Qualität der Aufgaben stimmig sind. Unser Gehirn als soziales Organ strebt nach Fairness und versucht dies durch aktives Handeln herzustellen. Positive Erfahrungen aktivieren das Belohnungssystem und nehmen Einfluss auf das Empfinden von Gerechtigkeit.

Folglich stehen Führungskräfte nun vor der Herausforderung, ihre eigenen „soft skills“ im Umgang mit den Mitarbeitenden zu überdenken und ihr Verhalten zu reflektieren. Die Erkenntnisse aus dem Neuroleadership wollen in diesem Zusammenhang dazu beitragen, an der eigenen Haltung zu arbeiten und „gehirngerechte“ Angebote zu entwickeln.

Führungskräfte sollten sich immer wieder fragen, wie es ihnen gelingen kann, das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Sicherheit zu unterstützen und zugleich die Autonomie und Selbstbestimmung zu fördern. Und hier spielt die Beziehungsqualität eine relevante Rolle. Erleben wir uns als zugehörig und respektiert, schütten wir die Botenstoffe Serotonin, Oxytocin, Dopamin und auch Endorphine aus. Dieser Hormoncocktail macht uns glücklich. So „gestärkt“ fühlen wir den Mut, Herausforderungen zu meistern.

Hinzu kommt, eine menschengerechte Umgebung – siehe auch die 7 Wesenselemente einer Organisation – zu schaffen, in der diese Faktoren stimuliert und angsterzeugende Stressfaktoren minimiert werden. Bekannterweise führt das Erleben von Stress über die Aktivierung der Amygdala im limbischen System und der Sympathikus-Nebennierenachse zu einem Alarmzustand im Körper. Es kommt zur Ausschüttung von Adrenalin und Cortisol, was bei einer Dauerbelastung zu fehlender Verantwortungsbereitschaft und einem Leistungsabfall beiträgt.

Unser Gehirn ist auf „Überleben“ ausgerichtet und aktiviert beim Erleben von Angst den Modus von Kampf, Flucht oder Starre. Das bewirkt dann eher eine Vermeidung von Aufgaben, die zunächst einmal Erleichterung verschafft. Auch aus diesem Grunde ist es von Bedeutung, Fehler als Chance der Entwicklung anzusehen, wie es künftig besser gemacht werden kann, statt diese zu sanktionieren.

Das SCARF-Modell

Da unser Gehirn ständig Vorhersagen trifft und Situationen einschätzt sowie bewertet, ist eine klare Kommunikation wichtig im alltäglichen Handeln. Der Aspekt ist auch deshalb relevant, da aufgrund der individuellen Erfahrungen Situationen unterschiedlich von Menschen wahrgenommen und gedeutet werden. Die Bedeutungen werden durch die individuellen neuronalen Strukturen gegeben, die bei der Verarbeitung von Reizen auf Grund von Erfahrungen in unserem Gehirn aktiv sind.

Hier heißt es für Führungskräfte, schlichtweg im Kontakt zu bleiben und nachzufragen, wie jemand über etwas denkt und fühlt. Denn unsere Erlebnisse sind mit Emotionen verbunden und im Gedächtnis abgespeichert. Durch die Verarbeitungsprozesse ziehen wir dann Schlussfolgerungen, die unser Verhalten beeinflussen.

Das von Rock (2008) skizzierte SCARF-Modell kann für die Steuerung des Führungsverhaltens genutzt werden. Er definiert fünf Merkmale, die zu mehr Kooperation und Entwicklungsbereitschaft führen. Rock geht davon aus, dass durch eine gehirngerechte Führung nicht nur Mitarbeitende leichter motiviert werden, sondern auch Veränderungsprozesse effektiver gestaltet werden können.

Das Modell benennt die Variablen des Führungsverhaltens, die das Streben unterstützen, ein Ziel zu erreichen. Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness sind in dem Modell die Merkmale, die die intrinsische Motivation ansprechen und miteinander in Wechselwirkung stehen. Auf den Punkt gebracht berücksichtigt eine mitarbeiterorientierte Führung die Grundbedürfnisse des Menschen und damit die beziehungsbezogenen Aspekte.

SCARF Modell

Die fünf Dimensionen von Führungsverhalten

  • Status: Der soziale Status beschreibt die individuelle Wahrnehmung der Stellung im Team und in der Organisation. Der Verlust von Status wird von uns als Bedrohung erlebt, lässt uns zurückweichen und in eine Vermeidungshaltung gehen. Ist hingegen unsere Rolle mit ihren Aufgaben klar und werden unsere Leistungen anerkannt, vergrößern sich unser Selbstwertgefühl und die Motivation. Unser Statusempfinden wird folglich durch Anerkennung und Kritik beeinflusst. Angesichts dessen sind Wertschätzung und eine positive Fehlerkultur von großer Relevanz, um das Selbstbewusstsein zu stärken und das Gefühl der Nützlichkeit des Tuns zu fördern.
  • Sicherheit: Hier spiegelt sich der Wunsch nach Vorhersehbarkeit von Situationen und Geschehnissen wider. Das Bedürfnis nach Kontrolle und Orientierung ist ein grundlegendes, und sein Verlust zieht viel Energie zur Fehlerbehebung ab. Unser Gehirn versucht beständig, über das Erkennen von Mustern Vorhersagen zu machen und Gewohnheiten zu entwickeln. Das Gefühl von Ungewissheit durch Veränderungen ruft in uns eine Fehlerreaktion hervor und lenkt unsere Aufmerksamkeit auf die Behebung. Sind Mitarbeitende informiert und wissen, was von ihnen erwartet wird, können sie innerhalb der Gestaltungsräume ihre Aufgaben verantwortungsbewusst erledigen. Deshalb sind gemeinsame Visionen, rechtzeitige Information und Partizipation neben wertschätzenden Rückkopplungen ebenso von Bedeutung, wie auch Mitgefühl zu zeigen. Denn werden durch Beziehungen emotionale Verletzungen erlebt, führt dies zum einen zu vermeidenden Mustern und zum anderen zu geringer Leistungsfähigkeit und Beeinträchtigung der Gesundheit.
  • Autonomie: Diese Dimension befasst sich mit der Wahrnehmung, eine Wahl zwischen verschiedenen Optionen zu haben und eigenständig Entscheidungen treffen zu können. Das Bedürfnis nach Selbstbestimmung ist für die Motivation mit handlungsleitend. Denn werden wir in unserer Selbstständigkeit eingeschränkt, erleben wir das als Bedrohung und Kontrollverlust gegenüber der Umwelt. Rahmenbedingungen, die einen Gestaltungsspielraum eröffnen, unterstützen das Bedürfnis, ein Ziel erreichen zu wollen. Das Bedürfnis nach Freiheit wird berücksichtigt durch gemeinsame Absprachen, die das Empfinden nähren, Einfluss nehmen zu können.
  • Verbundenheit: Das Gefühl der Zugehörigkeit ist ein großer Antreiber, da Menschen nach Sicherheit streben und Gruppen als Quelle von Geborgenheit und Anerkennung ansehen. Erleben Menschen einen Mangel an sozialer Bindung oder werden gar ausgeschlossen, wird dies als existentielle Bedrohung empfunden. Im Gehirn werden die gleichen Regionen aktiv, wie auch bei Schmerzen. Deshalb ist es so wichtig, emotionale Zuwendung zu erfahren. Gemeinsame Werte und Ziele, gegenseitiges Vertrauen, echtes Interesse, Verlässlichkeit und empathisches Zuhören fördern das Gefühl der Verbundenheit und Kooperation. Möglichkeiten für den Austausch – selbst für den „belanglosen“ – stärken die Verbundenheit.
  • Fairness: Menschen haben das Bedürfnis nach Gerechtigkeit. Wir vergleichen unsere Leistung mit anderen und erwarten entsprechende  Anerkennung. Damit Fairness gelebt werden kann, sind klare Ziele und Erwartungen an den Einzelnen in seiner Rolle zu formulieren. Gleichberechtigung, angemessene Entlohnung, konstruktive Feedbacks, transparente Kommunikation, Mitbestimmung und gemeinsame Ziele sowie klare Spielregeln fördern einen fairen Umgang miteinander.

Das SCARF-Modell dient der Orientierung, Gefühle und Bedürfnisse einordnen zu können. Anhand der Kategorien des SCARF-Modells können wir komplexe Zusammenhänge leichter begreifen und entwicklungsförderliche Interaktionen gestalten.

Neuroleadership ist kein Instrumentenkasten, sondern eine Möglichkeit der Selbst-Reflexion für Führungskräfte in Bezug auf das Selbstmanagement und die entwicklungsförderlichen Bedingungen für Mitarbeitende.

Doch wie können Führungskräfte sich in dem Meer der Erwartungen und Anforderungen zurechtfinden? Es geht neben einer guten Selbstregulation darum, Modelle für die Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen zu nutzen. Unser Gehirn ist auf soziale Interaktion ausgelegt und verfügt über Mechanismen, die auf Belohnung und Bedrohung ausgerichtet sind. Das Führungsverhalten trägt mit dazu bei, ob Mitarbeitende sich Zielen annähern oder diese vermeiden. Deshalb sind Kenntnisse über die menschlichen Grundbedürfnisse nach Sicherheit und Autonomie notwendig, um Stress zu minimieren und Entwicklung zu ermöglichen.

Wird das SCARF-Modell mit seinen Faktoren Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness berücksichtigt, kann das Erleben von Unsicherheiten mittels tragfähiger Beziehungen minimiert werden. Dies kommt neben der Kooperation auch der Effizienz einer Organisation zu Gute. Nachweislich bewirkt mehr Entscheidungsfreiheit und Selbstorganisation bei den Mitarbeitenden verantwortungsbewusstes Mitdenken und flexibles Agieren. Finden Menschen Gestaltungsfreiräume vor und identifizieren sich mit dem Purpose, können sie ihre Potentiale nutzen. Es macht dann einfach mehr Spaß zu arbeiten.

Wenn durch gegenseitige Wertschätzung und echtes Interesse der Belohnungsmechanismus ausgelöst wird, sind Menschen viel eher gewillt, ihre Aufgaben zu erfüllen und mit Neugier gar Neues auszuprobieren. Hingegen wird durch Angst oder Ärger der Mechanismus der Bedrohung aktiviert. Wir vermeiden dann eher, uns aktiv an etwas zu beteiligen und uns zu engagieren.

Gerade die letzten zwei Jahre haben uns vor Augen geführt, wie unsicher das Leben ist. Veränderung als Konstante wird deutlich erlebt. Die Dimensionen des SCARF-Models können deshalb genutzt werden, um eine Balance zwischen Belohnungs- und Bedrohungsmechanismus herzustellen. Da Menschen Bedrohungen sofort wahrnehmen, ist es sinnvoll, mittels gehirngerechter Führung das Annäherungssystem durch gute Erfahrungen zu aktivieren.

Beflügeln Sie durch gemeinsame Visionen, schenken Sie Vertrauen, informieren Sie transparent, schaffen Sie Freiräume, ermöglichen Sie die Selbst- bzw. Mitbestimmung, fördern Sie die Teambildung und sorgen Sie für Chancengleichheit. Das bedeutet auch, sich von Anordnungen und Kontrolle zu verabschieden. Stattdessen sehen Sie den Menschen ganzheitlich mit seiner Verstandes-, Gefühls- und Verhaltensebene. Somit ist von Ihnen auf die Selbstorganisation zu setzen.

Menschen wollen sich einbringen und brauchen ein Gegenüber, das an sie glaubt, sie ermutigt und unterstützt. Sie möchten sich verbunden fühlen und für ihr sinnstiftendes Engagement anerkannt werden. Und sie benötigen Mitgefühl, insbesondere in schwierigen Zeiten.

Menschen streben danach, etwas Sinnvolles zu tun und ihre selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Wenn sie dann noch mit Freude zur Arbeit gehen und förderliche Rahmenbedingungen vorfinden, entfalten sich die Potentiale fast wie von selbst.

Die 7 Wesenselemente einer Organisation sind Orientierungshilfe für eine ganzheitliche Gestaltung dieser Rahmung. Die Fragestellungen, die Kopf, Herz und Hand betreffen, dienen der Reflexion für passende Interventionen.

Menschen wollen Erfahrungen selbst machen. Nachhaltiges Lernen von sich selbst entsteht, wenn Handeln und Erfahrung verarbeitet werden. Letztlich sind wir alle EntscheiderInnen, da wir die Wahl haben, wie wir mit den Angeboten aus unserem Umfeld und den Erfahrungen umgehen wollen.

Führung ist ein interaktiver Prozess, der für die gemeinsame Zielerreichung auf Rückkopplungen angewiesen ist. Und da Führung schlichtweg mit Selbstführung anfängt, wird eine gute Selbstreflexion gebraucht:

  • Welche Werte sind Ihnen wichtig?
  • Wie ist Ihre innere Haltung und Einstellung sich selbst und anderen gegenüber?
  • Kennen Sie die Bedürfnisse von sich selbst und Ihren Mitarbeitenden?
  • Wie transparent kommunizieren und informieren Sie?
  • Wie fördern Sie den Austausch und die Anteilnahme?
  • Welchen Umgang mit Lob und Kritik unterstützen Sie?
  • Wie holen und geben Sie ein Feedback?

Eine gute Führungskultur beinhaltet die Selbstregulation in Bezug auf das Denken, die Gefühle und das Verhalten. Seien Sie Vorbild und zeigen Sie Ihre Haltung durch eine positive Grundstimmung! Utilisieren Sie Rückkopplungsschleifen! Geben Sie Handlungsorientierung und fragen Sie nach, welche Art der Unterstützung gebraucht wird! Zeigen Sie Interesse und Anteilnahme! Begeistern Sie die Menschen in Ihrem Umfeld und suchen Sie sich auch selbst Quellen der Inspiration! Seien Sie für die eigene Performance und Ausgeglichenheit mitfühlend und verständnisvoll mit sich selbst!

Führen Sie also nicht nur mit dem Hirn, sondern auch mit Herz und Hand! Denn es steht außer Frage, dass unser Denken, Fühlen und Handeln untrennbar mit bestimmten Strukturen im Gehirn zusammenhängen, die Annäherung oder Vermeidung hervorrufen. Und darauf wirkt sich das Verhalten von Ihnen als Führungskraft aus.

Abschließend zu dieser Thematik ein Zitat von Sebastian Purps-Padigol: „Eine menschenzugewandte Führung verhilft nicht nur zu gesünderen, glücklicheren Mitarbeitern, sondern auch zu wirtschaftlichen Erfolg.“

Wenn Sie Fragen zu diesem Thema haben, können Sie sich gerne mit mir in Verbindung setzten. Bedenken wir, dass all unsere Entscheidungen und Handlungen von Emotionen beeinflusst werden, die in unserem Gedächtnis verankert sind. Rein rationale Entscheidungen gibt es nicht, da das Zwischenhirn mit dem limbischen System und der Amygdala Einfluss auf unsere Wahrnehmung und Verhaltensweisen hat. Und daran können wir ein Leben lang arbeiten.

Durch die neurowissenschaftlich belegte Vorgehensweise im Coaching wird das Belohnungssystem in uns angesprochen. Erfahrungsgemäß ist das die Voraussetzung, damit das Lernen von sich selbst gelingen kann. Wir entdecken uns selbst mit unseren Denk-, Gefühls- und Verhaltensweisen. Mittels einer kognitiven Neubewertung und Emotionsregulation in Folge eines Reframings wird es leichter, neue Muster zu kreieren und Ressourcen zu re-aktivieren.

Neben den gehirngerechten Interventionen ist auch die Beziehungsqualität zwischen Coach und Coachee maßgeblich. Wenn dann die Chemie stimmt und Sicherheit erlebt wird, kann vertrauensvoll über den Tellerrand geschaut werden, was es an neuen Perspektiven im persönlichen und beruflichen Leben gibt.